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烟雨孤舟的博客

 
 
 

日志

 
 

青啤:向品牌营销转型  

2008-02-15 16:14:26|  分类: 品牌战略 |  标签: |举报 |字号 订阅

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梁 睿 刘 成

    制造环节的利润率呈现出不断下降的趋势,这一趋势在快速消费品生产行业更为明显。作为一家具有百年历史的啤酒生产企业,青岛啤酒股份有限公司应对激烈的市场竞争,由“并购做大规模”的外延式发展积极向“品牌营销”的内涵式增长转型,品牌运作能力不断提高,品牌价值不断提升,通过对市场进行精耕细作,青啤在产品销售中获取了“品牌溢价”,销量和利润率逐年提高。青啤的启示之一是,企业的竞争力将越来越多地取决于其品牌影响力和市场控制力,对技术、品牌等方面的投入带给企业的价值回报将会越来越高。

    步入青岛啤酒博物馆,仿佛穿越了时空走廊,100多年前的生产设施向游人无声地讲述着青啤的创业故事。在百年前酿造设备的另一边,则是现代化的啤酒生产线,透过玻璃可见工人们正忙着将产品装箱,从这里出发,青岛啤酒走进了千家万户。

    100多年来,青岛啤酒以其卓越的品质深受消费者喜爱,进入新世纪以后,青啤的销量和利润更是节节攀升。青岛啤酒股份公司2007年三季报显示,公司完成营业收入109.72亿元,实现净利润6.95亿元,比2006年同期大幅上升60%。通过由产品制造向品牌营销转型,青啤消化了成本上升带来的不利影响,交出了一份漂亮的经营成绩单。

    调整品牌结构

    在扩张过程中,如何整合品牌资源,实现品牌的清晰定位是青啤遇到的第一个难题。

    从上世纪末到本世纪初,青岛啤酒在全国各地收购了大大小小40多家啤酒生产企业,这些企业加上青啤本身,拥有100多个品牌。在产能迅速扩张的同时,也带来了品牌运作、营销、人力资源管理等诸多问题。

    “看上去可谓家大业大,实际上品牌过多,反而削弱了青岛啤酒这一主品牌。”青岛啤酒股份有限公司媒介策略总监崔虹对记者说,“我们当时请了市场研究公司做了市场分析报告,发现消费者对青岛啤酒品牌的辨识度正在下降。”

    “你想,这么多品牌,我们自己都数不过来,更何况消费者!”崔虹对记者说。品牌庞杂给企业带来了很多负面影响。一方面品牌只要存在,就会有维护、管理、提升的费用;另一方面各个子品牌为了争夺生存空间,内耗很高。“2002年,我们做过调查,发现有一段时间,青啤旗下竟然有16个啤酒品牌在做电视广告。”

    青啤果断决定先做减法。从2002年开始,青啤从淘汰亏损品牌入手,大力压缩品牌,经过几轮调整,目前青啤品牌已经形成了“1+3”的格局:“1”是“青岛啤酒”,属于高端品牌;“3”是3个中档品牌,即崂山、山水和汉斯,以及几个地方名牌。对于这样整合的好处,崔虹认为:“这样可以集中企业的主要资源,为主要品牌服务,比如做广告的收益面就能大大提高,而成本则大大降低。”

    通过对品牌的一系列调整,青啤高中端的市场定位开始确立,而作为百年的老品牌,青岛啤酒也发现了自身定位的盲区。“我们曾请市场调查公司对青岛啤酒做过调研。”崔虹说,发现“青岛啤酒”品牌的缺点是“稳重有余,激情不足”,导致产品对年轻消费者的吸引力下降。

    找到了品牌的短腿,青啤又开始寻找对策。“2007年初研制的‘欢动’啤酒就是针对年轻消费者需求开发的运动型啤酒。”崔虹说。青岛啤酒科研开发中心副主任单连菊告诉记者,“欢动”啤酒作为青岛啤酒品牌下的细分产品,充分考虑到年轻人追求个性、讲究健康、重视口味的特点,采用现代酿酒工艺与海洋生物技术相结合,降低了酒液中糖分和酒精的含量。

    “在包装上,‘欢动’啤酒采用600ml的‘瘦身’瓶装,既降低了成本,又适合了年轻消费者的追求运动、健康的心理需要。”单连菊说。

    在细分品牌市场的基础上,为了进一步理顺品牌营销结构,从2007年10月开始,青啤又开始了新一轮组织变革。原来8个区域营销公司和3个子公司整合成为战略投资、制造和营销三大中心,公司组织变成矩阵型结构,三大中心协同作战,改变此前各分公司单兵作战的格局。而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心,而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。

    “青岛啤酒所打造的不仅仅是一种制造能力,更多的是以品牌力和组织力为支撑的参与全球供应链的运营能力和品牌的运作能力。”显然,青岛啤酒股份有限公司总裁金志国很看重这次组织变革对企业品牌运作能力的影响。

    创新营销手段

    在竞争激烈的快速消费品市场,怎样去开拓市场既省钱又有效,是青啤面对的第二个难题。

    由于啤酒销售存在着明显的区域差异,青岛啤酒在不少区域市场卖得很好,但在另一些区域市场的销售却受到竞争对手和消费习惯的制约,品牌难以落地,市场占有率不高。

    与青岛啤酒在胶东半岛占有的天时地利人和相比,青啤西南营销公司总经理孙跃干的是个不折不扣的苦差事————开发四川啤酒市场。2004年,他被总部派往泸州,开始开拓四川市场,“当时在泸州,感觉酒挺好卖的,我们在当地投资建了一个啤酒厂,各方面都很支持。”但在泸州以外,由于竞争对手层层设防,青岛啤酒销售遇阻。

    “在山东踢的是主场,在这里踢的是客场,压力当然不一样。”孙跃说,“尽管四川的消费者也认同青啤,但更习惯于选用他们熟悉的当地品牌。”更让孙跃感到为难的是当时营销费用非常有限,开发几百个酒店终端都显得捉襟见肘,怎样让有限的经费起到更好的市场效果?正在这时,青啤总裁金志国提出了“三位一体”的营销新模式。

    所谓的“三位一体”,就是将产品销售、品牌传播、消费者体验三种竞争手段结合运用的营销模式,三个组成部分相互支持、相互促进,不可分割。“三位一体”的核心是体验,就是通过消费者的亲身感受传递信息进而带动品牌消费。

    金志国举例说:“青岛啤酒的特色是有麦香,我们是单方面告诉消费者有麦香的啤酒是好啤酒,还是让消费者品出麦香,进而认同有麦香的啤酒是好啤酒,更容易形成日后的购买行为?答案显然是后者。”

    青啤总部的“三位一体”营销打开了孙跃的思维空间,一个策划方案在他脑海里清晰起来————“四川是个美食大省,川菜很受人们喜爱,如果能让青岛啤酒搭上四川美食这趟快车,岂不事半功倍?”顺着这一思路,孙跃灵机一动,造就了一个成功的营销案例。

    2006年,青岛啤酒联合其他单位举办了“2006四川味道梦想之旅大型餐饮文化主题活动”,主要内容是各个参赛的单位端上招牌菜来接受消费者和专家的评选,并通过电视进行转播。

    “不少酒店都端出了拿手好菜,以吸引更多的顾客,我们为他们创造了这样的机会;当然,我们也是有回报的,参赛的酒店每家都订了100箱青岛啤酒。”孙跃说,“通过活动,青岛啤酒开拓了2000多个销售终端,在四川的市场一下打开了。仅此一项就比普通营销方案节约经费2000多万元。”

    在活动举办期间,孙跃和同事们还趁热打铁,举办了青岛啤酒西南区品牌形象大使选拔,在“实力作证”环节,54个品牌大使一天之内为青岛啤酒打开了362个空白餐饮门店。“现在这些‘品牌大使’绝大部分都成了青啤的员工,其中几位还成了西南公司的销售经理呢!”孙跃高兴地告诉记者。

    啤酒进了店门,并不一定就能到消费者口中。为了能让青岛啤酒真正被消费者体验和消费,孙跃和同事们又想了很多招法。比如有意把青岛啤酒的空瓶堆在酒店外面以形成消费氛围,在火锅店开展体验赠饮活动,举办一些群众性体育比赛,报名条件是每人两个青岛啤酒瓶盖,奖品则是全家一年免费供应青岛啤酒……

    在孙跃和他的同事们的努力下,西南区的销售额不断攀升,2006年销售增长33%,利润提升1200万元,2007年销售额又在2006年的基础上增长了25%,不断开拓的销售市场让总部下定决心在成都建厂。2007年7月,总投资2亿元的青啤成都新厂一期年产10万吨项目正式开建,该项目2008年建成后,将会是国内设备配置标准最高、技术水平最先进的啤酒生产基地。

    有了四川市场成功的营销经验,2007年,青岛啤酒又策划和赞助了“倾国倾城————最值得向世界介绍的中国名城”活动,把青岛啤酒品牌营销融入到城市品牌的推介活动中。

    “倾国倾城”通过举办大型电视晚会,向电视观众介绍城市的相关特色,并请专家对城市的推介和营销做出点评,至今已有10多个城市参加了这项活动。作为“倾国倾城”活动独家冠名赞助商的青岛啤酒,则借此平台在活动城市主要广场和社区举办了“激情欢动  奥运同行”为主题的青岛啤酒节。在活动的进行过程中,让消费者亲身体验青啤的产品,潜移默化地感受青岛啤酒的品牌。

    对于为何要把营销活动与城市推介相结合?金志国认为,城市本身就是青岛啤酒集中消费市场,通过这样的活动,拉近了青啤与所在城市消费者的心理距离,使青啤的品牌进一步与这些城市的顾客产生亲和力,来提升青岛啤酒的品牌形象。“通过这些活动能让品牌真正与消费者面对面接触,感受到‘青啤是啤酒的高端品牌’,这样就取得了较好的营销效果。”

    整合渠道资源

    理顺销售渠道,调动经销商的积极性,共同把品牌做大,是青啤要解决的第三个难题。

    “酒香也怕巷子深”。青啤除了搞活动、做广告外,还注意调动经销商的积极性和利用终端的展示平台,让他们帮着青啤一起“吆喝”。

    在青岛啤酒青岛营销公司的墙上挂着一幅青岛城阳区的地图,在这张老地图上,用红笔勾勒出很多小区域,比如区域“A”、区域“B”等等。青岛啤酒山东大区销售总监赵仁龙告诉记者,“A”、“B”都是代理商的代号,这张“营销范围图”的划分始于2003年,当时青啤在销售上提出了“定格管理”的新办法。

    “所谓的定格管理,就是定区域、定责任、定价格。”赵仁龙介绍说,“没有实现定格管理之前,我们的销售体系比较混乱,经销商之间为了争夺销售终端,不但相互之间搞价格战,串货也时有发生,不少经销商为此经常找到企业告状、诉苦,我们感到这样下去,不利于整个供应链的正常运营,于是想出了这样的办法。”

    实现定格管理后,青啤给每个经销商划定了各自的销售范围,并制定了价格政策和管理制度,保证利润在经销商间进行合理的分配。“这样做的好处不仅在于调解了经销商之间的矛盾,更为销售理顺了通道。”赵仁龙介绍说,“以前企业只能够统计出销售总量,不知道产品到底卖到什么区域了,现在则是每个终端的销售数字都能够统计出来,为企业决策提供了一手的市场数据。”

    “当然,划定销售范围,并不意味着经销商可以高枕无忧了。”赵仁龙说,“青啤每年还根据销售计划的完成情况对经销商的经营区域进行调整,能力大的划分的范围就大,能力小的就缩小范围。对于违反合同的行为,我们还要根据合同约定的条款进行处罚,让经销商有权、有利又有责,推销起青啤来动力更足了。”

    为了更好地掌握了解市场信息,扩大销售市场,青啤还建立了业务代表队伍。业务代表的职责就是根据制定的路线,拜访和了解终端的销售情况,实时掌握市场情况,“他们是企业的侦察兵和宣传员,是企业与终端连接的桥梁,通过他们可以第一时间了解竞争对手的行为;作为终端促销的执行者,他们又与终端销售者进行信息上的沟通,利用终端的展示空间宣传企业品牌,开发新的销售市场。”赵仁龙介绍说,“目前,青啤有上百个业务代表活动在各个区域,掌控着几万个终端的销售情况。”

    积极调动经销商和终端资源,有效拉动了青啤的销售,扩大了市场占有率。在青岛市场,青啤的销量从2002年到2007年将近增加了一倍,市场占有率近100%。

来源:经济日报
 

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